Как не ошибиться, делая жизненно важный выбор?

Интуитивный подход

,

Пример потенциальных областей для сбора выигрышной комбинации длинной 4

• для горизонтальной линии k = 1, k’ = 1; 
• для вертикальной линии k = 4, k’ = 0; 
• для первой диагонали (\) k = 0, k’ = 4; 
• для второй диагонали (/) k = 2, k’ = 0.

Как выбрать функции G и Q

(1)

Игра за крестики до 5

(2)

(3)

Что еще можно сделать

Ко всему уже изложенному, у меня остались еще несколько соображений, на счет улучшения качества алгоритма, которыми мне бы хотелось поделиться.

Игнорировать ходы, которые в принципе не могут привести к победе

Идея в том, что нет смысла производить оценку хода в некоторой линии, если количество свободных и собственных ячеек в этой линии, около ячейки, хода меньше выигрышной длины.

Объединить интуитивные рассуждения с минимаксной процедурой.

 Не смотря на то, что интуитивный подход сам по себе дает не плохие результаты, его можно применить в качестве эвристики в минимаксной процедуре. Это должно повысить качество решений, принимаемых алгоритмом.

Упростить определение терминального состояния.

Условием терминального состояния, для минимаксной процедуры, является победа одного из игроков или ничья. Если для представления игрового поля вы используете двумерный массив, то можно избежать его перепросмотра с целью найти победную комбинацию после каждого совершенного хода.
Идея заключается в том, что состояние игры изменяется в результате хода, который влияет не на все поле целиком, а только на окрестность ячейки, в которую был выполнен ход, в радиусе выигрышной длины. Достаточно проверять, не привел ли ход к завершению игры и в соответствии с этим менять состояние игрового поля.
Для ничьи, ничего умнее полного перебора предложить не могу. Были мысли по кешированию свободных клеток, но это скорее только навредит.

Сократить количество потенциальных ходов

Обычно, в качестве возможных ходов, выбираются пустые клетки поля. Но если поле имеет относительно большой размер, вариантов ходов может оказаться очень много. Есть подозрения, что достаточно рассматривать не все пустые клетки поля, а только пустые клетки в окрестности уже занятых:

Такой подход дает большой выигрыш на больших полях, практически нивелируя влияние размера поля на время действия алгоритма.

Добавить критерии оценки хода

Помимо длины, собираемой в результате хода последовательности, в роли критерия качества хода можно брать полное количество своих (или чужих) клеток в ряду:

Игра за крестики до 5. Ход «б» приводит крестиков к победе

Теоретически, это должно позволить повысить интеллектуальность алгоритма, тк позволит строить алгоритму «вилки»

Но здесь важно аккуратно подойти к выбору функций, зависящих от таких параметров. Общее количество клеток в ряду, зачастую, будет выше количества клеток, идущих подряд, что может привести к иррациональному поведению алгоритма.

Здесь должен быть java-applet с пример моей реализации всего изложенного в статье. Если вы видите этот текст, вероятно у вас отключен Java-plugin.

открытом репозитории на bitbucketархива с документацией, исходниками и самим приложением

Что такое риски в проекте и что значит «управление рисками»

Есть много определений риска, но мы дадим очень простое. Риск — это негативное событие, которое может произойти, а может и не произойти. Риски нужно отличать от проблем: риск станет проблемой, только если негативное событие произойдёт.

Проблемы мешают выполнению задач проекта. Если вы руководите проектом, вы должны помнить, что несёте ответственность за риски.

Вот несколько примеров рисков и проблем, к которым они привели.

• Целью проекта было опубликовать исследование, но ведущий аналитик уволился, когда была готова только половина. Дедлайн сорвали, и задачу в срок не выполнили.
• Спрос на товар резко вырос, и поставщик не смог поставить требуемое количество. Полки магазина опустели.
• Компания продавала в офисы растения, которые почти не требуют ухода. Однако у поставщиков закончились специфические растения, в которых нуждалась компания, — папоротники и кактусы.

Фото: VILTVART / Shutterstock

Когда вы понимаете, какие риски есть в проекте, вы можете принять меры предосторожности — например, обратиться за консультацией. Если что-то пойдёт не так, у вас будет план, как решить проблему.. Управление рисками в проекте — это процесс поиска, оценки и предотвращения потенциальных проблем

Этот процесс регулярный, превентивных действий на старте проекта недостаточно.

Управление рисками в проекте — это процесс поиска, оценки и предотвращения потенциальных проблем. Этот процесс регулярный, превентивных действий на старте проекта недостаточно.

Анализ Позиции

Что такое анализ позиции? В основном это методы или алгоритмы, которые позволяют шахматисту понять, у кого позиция лучше. Это очень важный компонент игры. Благодаря оценке позиции, игрок принимает решение по поводу будущего хода или серии ходов. Давно известно, если у вас есть позиционное преимущество, то вы должны атаковать, иначе вы рискуете его потерять. Разумеется, ошибки в оценке позиции могут быть смертельными. Например, игрок может подумать, что, разменяв ладьи, он выиграет окончание, но на самом деле пешечный эндшпиль будет проигран.

Почему гроссмейстеры всегда бьют новичков?

Потому что они очень хорошо могут оценивать позицию.

Итак, чтобы хорошо играть в шахматы, вы должны уметь оценивать позицию!

В нашем шахматном курсе мы помогаем улучшить ваше тактическое зрение, понимание эндшпиля и анализ позиций.

Давайте приступим к оценке позиции. Мы будем оценивать по 4-м параметрам:

• 1. Безопасность короля
• 2. Материал на доске
• 3. Активность фигур
• 4. Пешечная структура

Оценивать каждый параметр мы будем в числовом виде или в количестве пешек, как это делают шахматные движки.

1. Безопасность Короля – здесь оценивается относительная безопасность королей. Если один король находится в достаточной безопасности по отношению к другому, то он получает +1 или +2 очка. Мы не рассматриваем позиции, где есть форсированный мат.
2. Материал на доске — здесь можно использовать стандартные очки для фигур и пешек. Пешка будет 1 очко, Слон – 3, Конь – 3, Ладья 5 очков, Ферзь – 9, Король в эндшпиле – 3,5 очка.
3. Активность Фигур – определяем разницу в активности между фигурами одинакового достоинства своих и соперника. Например, конь против коня, ладья против ладьи, ферзь против ферзя. Максимальная разница может быть в 1.5 очка.
4. Пешечная структура – контроль пешками важных полей, также наличие слабых пешек, сильных пешек, изолированных. отсталых и т.п. Здесь максимум может быть 2 очка

Конечно, мы не берем во внимание исключения, когда пешка может поставить мат или превратиться в Ферзя.

Давайте посмотрим на следующую позицию:

Оценим нашу позицию согласно нашим 4-м параметрам.

• 1. Безопасность Короля – Белый король рокировал, в то время, как Черный застрял на поле f8 и не может рокироваться. Мы присвоим Белым +0.5 очка или полпешки, т.к. нет непосредственной опасности позиции Черного короля.
• 2. Материал – У Белых лишняя пешка на королевском фланге. Мы дадим Белым +1 очко. В итоге у них стало +1.5
• 3. Активность Фигур – Белая ладья на а1 по активности равна ладье на а8, Белая ладья на f1 активнее ладьи на h8 (+0.25), Белый слон на с1 выглядит хуже, чем его коллега на d6 (-0.25), Белый слон на b5 равен слону на е6, Ферзь на d5 выглядит активнее, чем Черный, но он также более уязвим, поэтому ферзи равны. Общий счет: +1.5
• 4. Пешечная Структура – как мы уже говорили, у Белых лишняя пешка, что дает им пешечное большинство на королевском фланге. На ферзевом у них равенство по пешкам. Лишнюю пешку мы уже посчитали во 2-м параметре. Таким образом общий счет: +1.5 пешки или у Белых лучше на 1.5 пешки.

Я проверил эту позицию на компьютере с помощью движка StockFish 8. При глубине 30 полуходов он дает оценку 1.50 и рекомендует следующую линию: 1. Qxb7 Rb8 2. Qa6 Bc5 3. b4 Bb6 4. Qa3 h5 5. Qc3 Rc8 6. Qe5 Qe7 7. Ba6 +-. Наша оценка +1,5 выглядит довольно неплохо.

Рекомендую попрактиковать эту систему на случайных позициях и применить ее в своих играх за доской. Данный метод не следует применять после каждого хода, потому что это потребует много времени и будет непрактично. Глубокий анализ позиции следует делать в критических позициях, например, в дебюте, когда закончится теория или в позициях, где не понятно, как играть. Такой анализ очень помогает, когда идет позиционная игра. Благодаря этой оценке вы поймете, какие фигуры активные, а какие — нет.

Теперь вы понимаете, насколько важна оценка позиции. Мы дополнили и усовершенствовали данный метод анализа в нашей обучающей программе. Разработанная схема проста в освоении и применима к любой позиции. Убедитесь сами!

• Конспект неравенства и системы неравенств

    

• Конспект урока инсценировка сказки красная шапочка

    

• Подготовка к егэ физика механика конспект

    

• Конспект открытого занятия по экспериментированию с бумагой

    

• Конспект общие сведения о языке

Дюжина рекомендаций по развитию навыков решения проблем и принятия решений

1. Определите проблему, требующую решения. Подумайте:

• какую информацию вам нужно собрать;
• из каких источников ее получить: отраслевые отчеты, эксперты, клиенты;
• что вы будете считать лишней и неподходящей информацией;
• что будет проблемой, а что – нет;
• по каким критериям выбираете возможные решения;
• что будет хорошим результатом.

2. Начинайте с конца. Прежде чем собирать информацию, подумайте, что вы будете делать после решения проблемы. Это поможет сфокусировать усилия и сократить затраты на предварительный анализ и генерацию идей. Если ответ «ничего», возможно, эту проблему не нужно решать в принципе.

3. Ищите «причины причин» имеющихся событий. Обычно настоящая проблема находится глубже на два—три слоя, чем проблемы на поверхности.

4. Насыщайте свое «фоновое знание» контекста. Оставайтесь в курсе событий своей специализации, регулярно читайте отраслевые публикации, обзоры и дискуссии. 

5. Обменивайтесь опытом с коллегами. Обсуждайте подходами к решению проблем с командой, коллегами в компании, отрасли или профессии.

6. Ищите интересные подходы в других областях. Коллекционируйте метафоры решения проблем и аналогии из других профессий.

7. Визуализируйте свои идеи. Неаккуратные закорючки, нарисованные от руки на листке бумаги, или элегантные графики в Excel: визуальное отображение ситуации, проблем и возможных путей решения добавит ясности и разовьет абстрактное мышление.

8. Изучайте разные источники. Знакомьтесь с разными моделями решения проблем, но главное — ставьте себе задачи на экспериментирование. Пробуйте как можно быстрее применить тот или иной подход, чтобы собрать собственный инструментарий.

9. Наблюдайте за профессиональными аналитиками. Попросите аналитиков описать ключевые этапы их работы. Фиксируйте для себя, как именно они подходят к сбору данных, обработке, анализу и интерпретации данных. 

10. Участвуйте в мозговых штурмах. Присоединяйтесь к генерации идей и инициируйте их сами, но убедитесь, что в основе обсуждения лежит настоящая проблема.

11. Ищите возможности, чтобы применить навыки:

• сбора подходящей информации;
• упрощения сложной информации;
• формирования выводов на основе ограниченных данных;
• определения критериев оценки;
• генерации и отбор идей;
• оценки своих личностных характеристик и их влияния на решения.

12. Запросите обратную связь. Попросите людей, с которыми вы работаете, дать обратную связь:

какую информацию вы обычно принимаете во внимание;
как точно вы формулируете выводы о ситуации;
понятно ли вы описываете суть проблемы;
насколько оригинальные и при этом действенные решения вы обычно предлагаете;
внимательны ли вы к анализу результатов.

Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Stockfish

Stockfish — это, наверное, самый мощный шахматный движок с открытым исходным кодом, который способен использовать до 512 ядер ЦП в многопроцессорных системах. При этом он распространяется бесплатно и доступен как для настольных (Windows, Linux), так и для мобильных платформ.

Среди его возможностей стоит отметить поддержку алгоритма альфа-бета-отсечения, битовые доски, большую глубину поиска из-за более агрессивной обрезки и сокращения ходов, а также поддержку Chess960 и многое другое.

Stockfish намного сильнее, чем лучшие гроссмейстеры. В отличие от большинства шахматных движков, он имеет открытый исходный код (лицензия GPL), поэтому вы можете читать код, изменять его и использовать в собственных проектах.

Что такое сложные проблемы

Посмотрите на две задачи. Подумайте, как бы вы их решили и чем они отличаются.

Задача 1. Мать поручила сыну принести домой ровно 7 л воды с реки. Она дала ему два кувшина емкостью 3 и 5 л. Как мальчик может отмерить точно 7 л воды, используя только два этих кувшина?

Задача 2. Вообразите, что регулярные частные полеты на орбиту Земли стали возможны и сопоставимы по стоимости с среднестатистическим путешествием в другую страну. Подумайте, что делать представителям туристической индустрии на Земле? Запишите мысли, которые придут в голову. 

Первая задача — это «задачка». У нее есть конкретный правильный ответ, к которому можно прийти через ряд вычислений. Это фрагмент классического Стэнфордского теста Термана на измерение интеллекта «The Measurement of Intelligence» 1916 года. Правильное и быстрое решение подобных задач показывает высокие значения в тестах когнитивных способностей и уже более 100 лет вызывает горячие дискуссии в профессиональном исследовательском сообществе. Однако, даже несмотря на высокие когнитивные способности, люди склонны попадать в ментальные ловушки, принимать решения на основе ошибочных предположений и опираться на стереотипные представления. 

Вторая задача — это сложная «проблема». У нее нет единственно правильного решения. Есть большое количество факторов, которые нужно учесть, и условий, которые будут формировать разные сценарии; при этом существенную роль будет играть эмоциональный фон решающего. 

В управленческой практике у менеджеров есть все необходимые данные для принятия решений и решения проблем. По данным Гарвардского исследования, 68% руководителей уверены в точности большей части данных, лежащих в основе их бизнес-решений. То есть, когнитивные способности обеспечивают возможность решать проблемы, но качество решений не от них.

Муки выбора

Кто-то из вас, может быть, прямо сейчас стоит на таком перепутье и хочет принять важное решение, у кого-то, возможно, это было в прошлом. И можно вспомнить, как порой болезненно и тяжело этот процесс протекает, каковы его явные проявления

Очень по-разному люди себя ведут. Кто-то склонен судорожно принимать хоть какие-то решения, лишь бы только закрыть эту тему, хоть что-то решить, хоть что-то сделать, успокоиться и идти дальше. Но такие быстрые, рывковые, невыношенные решения порой не дают подлинного успокоения. Человек одно решает, потом другое – туда-сюда. Это может длиться довольно долго. Главное, что не наступает какого-то примирения, такого понимания: «Да, это то, что нужно!»

Чаще бывает другая стратегия, когда человек очень долго тянет и находит множество поводов, чтобы выбор не делать. Знаете, страх ошибиться, страх, что я сейчас сделаю, это будет как-то не так, он настолько бывает силён, что только чтобы его не испытывать, только чтоб сбежать от этого страха, а еще от потенциального чувства вины: «Если я вот сделаю, как хочу, а другому человеку будет плохо, он будет страдать. Как же так? Надо заботиться о ближнем, значит, я не могу себе позволить сделать то, что я хочу. О ужас…» – и тогда лучше вообще не решать. И чаще мы имеем дело со стратегией такого ухода от принятия решения.

Иногда это в церковной среде может приобретать такие благообразные формы, человек может себя уговаривать, говорить: «Я отдаюсь воле Божьей, пусть Господь управит Сам».

Это может быть очень зрелая позиция, когда человек действительно что-то сам делает и при этом очень подлинно отдает это Богу. Но чаще мы видим такое инфантильное перекладывание ответственности, чтобы самому ничего не делать, чтобы отложить и не принимать решения, можно придумать себе самые разные отговорки, одна из них может быть даже религиозной, очень на вид благообразной.

Фото: baruch.cuny.edu

Chess Vision

Chess Vision — это потрясающий набор инструментов на основе ИИ для игры в шахматы. Состоит оно из трех частей, обычным пользователям с головой хватит расширения для браузера Chrome или Firefox.

После установки расширения Chess Vision оно сможет анализировать шахматные доски прямо с вашего монитора. Например, если вы ломаете голову над онлайн-партией или смотрите стрим шахматного матча, просто запустите расширение: за минуту-другую оно отсканирует доску и предложит лучшие ходы и комбинации. В общем, это отличный способ научиться анализировать собственные ошибки.

Вторая составляющая Chess Vision — это поисковик для YouTube, заточенный под шахматы. Фильтр поисковика включает начальные позиции, фазы игры, открытие позиций и структуру пешек. Можно проводить поиск по общим темам, вроде гамбитов пешкой и рокировкам. Просто укажите нужные параметры и сервис тут же выдаст список всех подходящих видео на YouTube.

Последняя часть — это ИИ-считыватель электронных книг, который превращает обычные шахматные учебники в интерактивные страницы: вы сможете сразу разыграть любую партию, которую найдете в книге. Данная функция имеет ограничения для бесплатных пользователей, так что для полного доступа придется доплатить.

Как найти риски проекта и оценить их

Самый эффективный способ найти риски — мозговой штурм с командой проекта. Так каждый сможет предложить свои идеи. Лучше, если в мозговом штурме будут участвовать люди, занимающие разные роли в проекте, имеющие разный бэкграунд. Люди с разным опытом и набором навыков помогут найти риски, о которых руководитель не догадывается.

Некоторые члены команды участвовали в нескольких проектах внутри компании. Они поделятся информацией об опасностях, с которыми столкнулись коллеги. Новичок может рассказать об опыте команд, в которых он работал раньше.

Чтобы структурировать информацию, полученную во время мозгового штурма, используйте диаграмму Исикавы. Диаграмма, известная как «рыбьи кости», наглядно показывает причинно-следственные связи.

В «голову» рыбы помещают риск, который нужно проанализировать. На «костях» пишут причины, которые могут привести к негативному событию. К ним могут вести «кости» поменьше — причины второго порядка. Иногда добавляют третий, четвёртый и даже пятый уровни.

Вот диаграмма Исикавы, составленная для анализа проблемы — у компании низкие продажи.

Так выглядит диаграмма Исикавы с тремя уровнями факторов. Пока она не заполнена до концаИнфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Например, есть риск, что поставщики вовремя не доставят товар. На диаграмму поместят следующие причины:

• нет инструментов отслеживания;
• государство может ввести ограничения;
• нет человека, который отвечает за доставку товара.

Может оказаться, что список рисков слишком большой. Это нормальный результат для такого анализа. Нужно будет выбрать самые важные риски, на которых сосредоточится команда.

Для оценки рисков используйте матрицу вероятности и последствий. С помощью неё вы поймёте, о каких рисках нужно помнить в первую очередь.

Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Сначала проанализируйте, какие последствия могут быть, если риск превратится в проблему. Используйте шкалу:

• Сильный эффект — если проблема может сорвать проект или существенно его изменить.
• Средний — если событие может повлиять на проект, но это можно поправить.
• Слабый — если риск незначительно повлияет на проект, но точно его не сорвёт.

Потом оцените вероятность того, что риск возникнет:

• Высокий — высокая вероятность риска.
• Средний — риск есть.
• Низкий — скорее всего, риска нет.

Затем нужно собрать оценки вероятности и силы последствий на одной шкале и разбить риски на несколько групп.

• Если вероятность низкая, а последствия дадут слабый эффект, то об этом риске не стоит беспокоиться. Просто имейте в виду, что он есть.
• Если вероятность высокая и последствия дадут сильный эффект, о защите от этого риска нужно позаботиться в первую очередь.

Несколько незначительных рисков обычно меньше влияют на проект, чем один риск высокого уровня. Последние чаще приводят к тому, что проект срывается. Поэтому работайте сначала с проблемами высокого и среднего уровня.

Что такое продуктивный процесс выбора?

Что становится для нас критерием, что всё-таки выбор сделан или не сделан? Что является признаком, что я иду по верному пути сейчас, когда двигаюсь в этом процессе принятия решения, а что является признаком, что я иду куда-то не туда?

Этот вопрос был для нас важен, в том числе, и в рамках исследования, потому что нам нужно было выделить отдельно процессы выбора, которые мы назвали продуктивными или, условно, по-житейски, это «хорошие» выборы. И отдельно нам нужно было выделить непродуктивные, или такие «плохие», чтобы смочь в исследовании сравнить закономерности тех и других выборов.

И немножко даже неожиданными для нас оказались результаты, когда мы обнаружили некоторые критерии — иногда они могут казаться парадоксальными — критерии всё-таки продуктивного процесса выбора.

Сначала мы думали так, что продуктивные выборы – это такие, которые сам человек оценивает для себя как правильные. То есть спрашиваешь человека: «Вот ты когда-то сделал что-то. Ты как считаешь, ты правильно сделал?» – «Да». И мы сначала на этом успокаивались, думали, что этого достаточно, что если сам человек говорит «да» – это было для него правильное решение, это означает, что выбор сделан действительно хорошо, с психологической точки зрения.

Но потом выяснилось в процессе долгой исследовательской работы, что, оказывается, так бывает не всегда. Человек удивительным образом умеет себя «обманывать», сам того не замечая, скрывать какие-то мучающие его вещи, искренне верить, что все хорошо, а внутри что-то еще сидит…

И прежде чем мы продвинемся дальше в понимании отличий «хороших» выборов от «плохих», важно сказать несколько теоретическую, но принципиальную для нас вещь, что за проблемой жизненно важного выбора всегда стоит проблема внутриличностного конфликта. И это очень важное положение, на котором будут строиться многие дальнейшие размышления

Человек стоит на перепутье

И он думает — и это очень важный и теоретический момент, и он потом будет иметь для нас очень важное практическое значение — человек думает, что он выбирает что-то – одну жизненную дорогу или другую жизненную дорогу

Что обычно человек делает, когда ему надо совершить выбор? Какие советы обычно даются человеку в трудной ситуации, что обычно рекомендуют делать?

– Выписать плюсы и минусы…

– Составить списки «за» и «против»…

Отлично, вы с первого раза угадали. Вы это практикуете? Помогает?

– Нет.

И мы пришли в нашем исследовании ровно к этому. Смотрите, не случайно вы сразу первым же ответом сказали: запиши плюсы и минусы. И обычно это не помогает. Это помогает, если вы выбираете модель стиральной машины или сотового телефона, тогда – да. Но когда на кону оказывается моя жизнь, а я применяю к этому стратегию, как будто бы я выбираю нечто вне себя лежащее, точно так же, как какой-то предмет, это не работает. Почему?

Один из важных, фундаментальных теоретических моментов: в ситуации жизненно важного выбора человек выбирает не что-то вне его лежащее, не какие-то предметы или объекты, он, на самом деле, выбирает себя – себя, который окажется здесь (идущего по одному пути), или себя, который окажется здесь (идущего по другому пути). Именно поэтому стратегия плюсиков и минусиков не действует

Но интересно, что она очень популярна.

До этого мы говорили про критерии продуктивного, «хорошего» выбора. Так вот, удивительным образом выяснилось, что хороший выбор – не только тот, который я потом оцениваю как правильный, а тот, который приводит к снятию конфликта, к разрешению конфликта. Только тогда, когда это внутреннее противоречие внутри меня снимается, мы можем сказать, что выбор совершен продуктивно и хорошо.

У нас в исследовании был такой пример, когда человек рассказывает о совершенном когда-то выборе, много лет назад причем, и очень уверенно говорит: «Да, не жалею». Это было серьезное решение, женщина хотела разводиться и уйти к другому мужчине, но всё-таки осталась с мужем в браке, и прошло уже много лет, она говорит: «Я не жалею, выбор правильный».

Но в процессе этого интервью она начинает плакать, у нее активируются довольно сильные эмоциональные переживания, и при более близком рассмотрении для нас стало понятно, что, на самом деле, внутренний конфликт не снят. Хотя ситуация завершена, человек оценивает выбор как правильный, конфликт не снят. И это говорит нам о том, что выбор был совершен непродуктивно.

Фото: psychologies.ru

Что такое принятие решений и решение проблем

Каждый день мы принимаем сотни решений, которые влияют на нашу жизнь: по разным оценкам только относительно еды их количество доходит до 225 в день. Решения часто оказываются неудачными, нам приходится работать с их последствиями и принимать новые решения. По данным Росстата за 2019 год, в России на 1 000 браков пришлось 653 развода, а за последние 15 лет индустрия сведения татуировок выросла на 440%.

Неэффективные, неуместные, необоснованные решения в бизнесе и управлении встречаются не реже, чем в бытовых ситуациях. Пять лет назад Мировой Экономический Форум в Давосе сделал прогноз, какие компетенции будут определять профессионала будущего в 2020 году. Сейчас это будущее уже наступило. Компетенции, связанные с принятием решений, остаются в ТОП-10 самых важных навыков, а решение сложных проблем занимает лидирующую позицию.

Прогноз 2016 года о самых востребованных навыках будущего — в 2020 году

(Фото: World Economic Forum)

Решение проблем и принятие решений часто смешивают или используют как синонимы. Корректно их разделять, при этом рассматривать в одном «семействе» компетенций РППР (PSDM) — Решение Проблем и Принятие Решений (Problem Solving & Decision Making).

К PSDM обычно относят:

• Системное мышление.
• Стратегическое мышление.
• Критический анализ информации.
• Осознанность в принятии решений.
• Взаимодействие со стейкхолдерами.
• Креативный подход к решению проблем.
• Лидерство в условиях неопределенности.
• Стимулирование организационных изменений.

Большинство компаний, которые я консультирую, добавляют хотя бы два-три навыка из этого списка в модели корпоративных компетенций или эталонные профили должности. При этом чем выше управленческая позиция, тем серьезнее требования бизнеса и меняющегося ландшафта к уровню этих компетенций. Здесь есть две новости: хорошая и не очень.

Хорошая новость в том, что научные сообщества давно изучают PSDM с разных сторон. Например, Ариэль Рубинштейн развил концепцию Герберта Саймона о нашей ограниченной рациональности и рассмотрел наши решения в русле институциональной экономики и теории игр. Психологи-когнитивисты Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике в 2002 году и Амос Тверски описали, как мы ищем «короткие» пути в решении сложных задач, но попадаем в ловушки и предубеждения. А социолог Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» объяснил, почему большой выбор затрудняет принятие решений и приводит к ощущению неудовлетворенности.

Новость, которая не очень. Ни исследовательское, ни бизнес-сообщество до сих пор не решили, что именно считать решением: взгляды на природу решений разные, а единого определения — нет.

Парадокс «хорошего» выбора – идите в острую боль!

Совсем забегая вперед, скажу вам самую, наверно, кульминационную вещь, которая непростая для нас в жизни и для психотерапии тоже. Обычно в трудной ситуации человек хочет облегчения, успокоения, улучшения состояния — это хорошо и естественно. Но, в данном случае, парадоксальным образом, порой нам, чтобы совершить прорыв в ситуации выбора, чтобы конфликт снялся, нам нужно пройти через особо усиленное заострение этого конфликта. А что это означает? Это значит пройти через серьезную боль, может быть, через очень мучительные, острые переживания.

Муки выбора тоже разные. Одно дело, я сижу и мучаюсь: «Ну что там? Надо это, надо то… Ну, ладно, подумаю об этом завтра, надо с этим переспать…» – ну и как-то всё это тянется, знаете, может годами тянуться. Оно болит несильно и тянется. А иногда бывает, когда это уже встает очень остро.

Порой такую остроту провоцируют какие-то внешние обстоятельства, когда они нас толкают, вынуждают, когда уже не выбирать нельзя, и тогда начинаются самые настоящие страдания, тогда начинается очень серьезная ломка, очень серьезные переживания, конфликт заостряется до предела. И тогда совершается принципиальный качественный скачок, когда конфликт снимается, и выбор совершается.

Это, может быть, самый главный секрет, как продуктивно выбор совершать — нужно ли убегать от боли. Большинство стратегий, которые мы используем в ситуации выбора, направлены на анестезию, на то, чтобы это напряжение снять, боль убрать, меньше переживать. Это понятно по-человечески, но, удивительным образом, мы увидели, что такое замазывание, заклеивание, закрывание глаз, смягчение мешает совершению продуктивного процесса выбора.

Подведём итог

• Риски — это возможные негативные ситуации, которые могут помешать выполнению проекта. Проблемы — это воплотившиеся риски.
• Самые распространённые виды рисков: временные, бюджетные, нарушения в зависимостях, внешние, а также единые точки отказа — события, которые останавливают всю работу команды.
• Ищите риски с помощью мозговых штурмов, анализируйте их с помощью диаграммы Исикавы, а потом оценивайте их эффект и вероятность.
• На риски можно реагировать с помощью одной из четырёх стратегий: избегать, принять, контролировать или передать другой команде.
• Список самых опасных рисков и список мер, с помощью которых команда будет на них реагировать, вносят в план по управлению рисками.